即食花胶品类第一，官栈张宇：如何围绕用户能力结构和商业闭环？

近日，由大潮新消费承办，48家世界顶级政府机构承办的《第三届中国新国际品牌大潮讨论会》在上海隆重开幕。

近900家新国际品牌广度参与的六大行业龙头排行榜备受瞩目发布，包括可口可乐、叶唇柱森林、FILMS生物、钟派路、moody、莫斯可乐高、KKR股权投资、Z200资本等超60位一线国际品牌、股权投资大咖，紧紧围绕新国际品牌产业链上中下游眼下遭遇的关键点，进行了全面、广度的探讨。

在讨论会上，官栈潘兆平如前所述多年的创业实践与探索，从行业良机、网络化洞悉、商品研发管理体系和顾客营运四个视角，广度撷取了两个行业龙头商品种类的潜能内部结构与商业性生态圈怎样解构。

潘兆平认为，第三代顾客对羊鱼的认知内部结构和使用情景发生了巨变，商品种类遭遇着商业性价值解构的历史发展机遇。

“建立两个或者说紧紧围绕使用者的营运生态圈，打造出第三代羊鱼牌的强大南台，将它进行体系化的应用，将有良机解构商品种类商业性价值，让补肾商品再次迈向百姓家。”

一次失败，五年解构，潘兆平经历此前应缴、重建组织政府机构、潜能和管理体系，走到那时，也或者说带领官栈迈向了国际品牌技术创新最前沿。前不久获多家世界顶级政府机构上亿元融资，做到鸡精土瓜商品种类第三，幼体五个补肾商品种类100多个商品等，即是韦谢列。

撷取部分导读，与创业团队、股权投资人共享资源！

演说 | 张 宇

整理 | 蒋 军

大家好，我是官栈潘兆平，承办单位给我的试题叫“怎样从科学和组织政府机构的视角来打造出商品种类技术创新”。因为官栈是两个非常年轻的国际品牌，他们的结晶和思考暂时还没有那么深刻。

但以我的经验来讲，答案就两个字：使用者。官栈就是紧紧围绕着使用者再次构筑了自己的潜能内部结构和商业性生态圈，进而完成了商品种类技术创新。

简单介绍一下，官栈是如前所述互联网逻辑和现代产业技术下打造出的第三代补肾消费品国际品牌，启动于2019年，目前是补肾行业龙头商品种类的销量第三。他们打造出了很多的商品种类蓝本，能保持着明显的自有优势。

1、羊鱼关键的举世瞩目良机

回到那时的主题，让他们先回溯到官栈的圆心，两个关键的举世瞩目良机：DT人格商品种类遭遇着商业性价值解构的发展机遇。

传统羊鱼主要有两大商业性价值：

第三个是文化自信。中国五千年的文化让羊鱼在大家心中种下了草，即使你不知道该怎么用它，也不了解它有什么实际功效，但就是觉得它好。

第二个是来自于中国五千年的社会临床。在社会的发展过程中，传统羊鱼在不断地延伸、迭代和消亡，伴随着人们长期的使用习惯，越来越多功效显著的商品种类被筛选了出来。

从经验到科学验证，这是所有药品商品种类都要经历的过程。比如西方有使用罂粟的习惯，最终形成了吗啡药品；比如东方的青蒿素来自中国传统汤沸的主方，是源于完整管理体系下的长时间的社会临床，这也是全世界任何两个国家和历史都难以复制的。

但在近几年他们发现：这些商业性价值似乎离主流顾客越来越远了。因为第三代顾客对羊鱼的认知内部结构和使用情景发生了变化。

不像老一代顾客有中医逻辑的认知管理体系，第三代顾客不知道什么是补气、活血、健脾，也没有烹饪的习惯，他们很难辨识以干散货为主的羊鱼。

所以，当代补肾商品种类就出现了一些典型痛点：使用不便、功效不明、价高品次等等。

2、一次失败，五年解构

这是两个历史良机，我想去解决这个问题。所以，我从2011年开始在家族企业里幼体这个项目，希望通过“鸡精化”和“便捷化”来解决补肾商品种类的痛点，让它再次进入百姓家，但最终失败了。

我一直在反思到底为什么会失败，包括当时也看了非常多的工厂，希望能收购他们。但最终发现：虽然这看起来像是供给的问题，实际上是需求的问题。

因为C端根本不知道，第三代顾客们需要什么样的使用情景和商业性价值圆心，导致供应链不知道该生产什么，也没有人去改造和锻造传统供应链。

他们家族是两个以管理效率来获取效益的军事化管理的医药集团，当你要去做技术创新的时候，就会被各种各样名正言顺的理由阻挡，比如KPI、绩效、奖金等等。

需要注意的是，补肾商品种类不像其他的很多DT商品种类或者刚需商品种类，它没有多年结晶下来的使用情景，它的使用情景已经改变了。因此，不找到使用者的需求就解决不了问题。

于是，我下定决心从原有管理体系叛逃出来，在2014年回到广州开始创业，从零开始组建新的团队，去再次构筑组织政府机构、潜能和管理体系。

最终建立了两个或者说紧紧围绕着使用者的营运生态圈，进而去解构商品种类商业性价值，并用官栈国际品牌打造出出第三代羊鱼的南台潜能，将它进行了体系化的应用。

迄今为止，他们已经实践出了一些成果，下面给大家撷取一下官栈具体做了哪些事情：

1、把使用者的需求搞清楚：网络化洞悉

第三件事是把使用者的需求搞清楚，他们称之为网络化洞悉。但这并不是简简单单的数据爬取和分析，还包括跟使用者的广度沟通。

不知道大家有没有意识到，顾客的痛点管理体系其实是动态的。

比如说土瓜商品，在使用者第三次尝试的时候，第三痛点是土瓜多、土瓜真，三级痛点是土瓜到底有没有效果。

但当他第二次使用的时候，痛点已经变化了。所以，他们所配置的沟通商业性价值和商品商业性价值要进行相应的改变。

通过网络化管理体系把使用者的痛点进行分级，甚至对它的使用情景和商业性价值管理体系进行权重分析，这是他们每个商品都必备的过程。

虽然过程比较复杂，但他们相信，在使用者身上用心投入，自然会获得使用者的奖励。

如前所述对使用者的广度洞悉，他们的商品从营养补充的鸡精土瓜，一步步变成了补肾保健的金汤土瓜，以及鲜炖海参等等，这些都是使用者告诉他们的。

2、对使用者有商业性价值的事，再困难也要做：确定研发管理体系

把使用者的商业性价值需求搞清楚之后，就需要帮他解决问题了。他们认为，解决问题的最根本动力是：技术和产业的迭代。

研发管理体系其实没有什么可以取巧的地方。从创业的第三天开始，他们就如前所述对补肾商品种类的认知，确定了紧紧围绕着底层功效稳定性和配方管理体系两大方向下的研发策略：单一方向和持续投入。

研发管理体系的关键其实并不在于你研发什么东西，而是在于你能不能在最悲观的时候坚持原来的方向。

我清晰地记得，在最痛苦的时候，他们拿自己的房子抵押，支付了研发费用。

为什么他们敢这么做？是因为他们坚信两个逻辑：只要这件事对使用者来讲是或者说有商业性价值的，再困难他们也要把它做出来。

而研发的过程往往是与时间和耐力的赛跑，最后的结果也是网状内部结构的，这并不是两个种瓜得瓜，种豆得豆的过程。

3、使用者的真需求不能受现实阻碍：再造供应链

当你把研发管理体系的问题解决了之后，对于补肾这个商品种类，你还会发现两个问题：它的供应链管理体系非常基础。这也是源于C端不知道使用者到底需要什么，所以上端供应链没有进化过。

记得在一开始做土瓜去腥工艺的时候，他们找遍两个省都没有找到答案，最后找到两个做咸鱼的老板，跟他说不要做咸鱼了，做土瓜吧。他同意后，就完成了土瓜的去腥工艺。

类似的这种事他们还做了很多，包括建立了第三个土瓜的风控管理体系等等。

做了这么多的事，回到最本质的逻辑是：

如果这是使用者的真需求，有人能够干好，那他们就做好啦啦队，在旁边鼓掌，把他纳入他们的管理体系。但如果没有人能做好，再困难他们也要自己把它做下去。

正是如前所述使用者的逻辑，他们才能或者说的再造供应链，让使用者的商业性价值不再受物理现状所影响。

4、使用者沟通和交付效率最大化：顾客营运生态圈

当你把东西做出来了，把使用者的商业性价值生产出来了，这时候就需要跟使用者进行沟通和交付。

如果以交付结果来看，官栈肯定没有在座许多优秀消费国际品牌的规模大，但他们营运管理体系的底层逻辑可能跟各位略有不同：总体的设计原则是如前所述使用者的效率。

因此，他们从来不把渠道或者说当成渠道，甚至不把媒体当成流量。

他们本质上是在看，使用者是不是转化人格后就要立即交付？以及在交付的过程中，他的时间成本是多少？他到底需要多快去抉择？他是需要验证还是需要立即下单？

如前所述这些洞悉，确定了商品的交付情景。当使用者需要人格来驱动决策的时候，他们就把交付情景整体放到线上；当使用者是因为刚需驱动的时候，他们就会伴随着商品种类的延伸，把交付情景回到线下。

对于他们来说，只要是使用者需要的情景，他们就会渗透进去，总体的营运逻辑是紧紧围绕使用者自己的效率。

所以，他们一直有两个宗旨是：

不要在平台内把使用者折腾来折腾去。你要想清楚你的动作到底有没有给使用者创造商业性价值，没有在给使用者创造商业性价值的时候，就不要随便折腾使用者。

以上四个管理体系就是他们迄今为止的实践结果 。

他们紧紧围绕这个南台潜能测试了两个又两个的商品，而官栈最近在做的鲜炖海鲜商品种类，它也是源于两个使用者的日常烦恼。

两个35岁的精致妈妈跟他们说：

我平时吃你的鲜炖海参都挺好的，但是试了市面上的干海参和鸡精海参之后，感觉很痛苦，每天要早晨早起30分钟帮我先生把海参海化、弄酱碟。

因此，他们创造了痛点识别管理体系，发现这个商品种类除了不便捷以外，还有很多其他痛点。于是他们启动了研发南台，如前所述鲜炖稳定技术和土瓜稳定技术，对海参进行热杀菌，从而开创出能够冷藏的鲜炖海参，从冰箱拿出来撕开就可以立鸡精用。

在整个过程中，他们实际上再次改造了海参原料的交付链条，尽量控制里面的变质过程，做到比市面上的鸡精海参高5倍的营养，并且高汤煮熟就可以食用。

最关键的是，他们再次改造了这个商品种类的使用情景，由被动变主动。原先先生想吃海参需要太太准备给他，现在他可以自己解决了，商品进入了冰箱。

这款商品早期的测试效果非常好，满意度很高，内部的使用者关联推荐成功率达38%。

而所有这些背后，他们的核心逻辑是紧紧围绕使用者创造商业性价值，如前所述南台的四个潜能去延伸商品种类，并且如前所述商品的特性去延伸交付情景。

在使用者增长上，他们核心采用的是网络化营销，运用互联网媒介跟使用者进行沟通。

因为商品的商业性价值是如前所述使用者痛点创造的，输出的就是相应的购买商业性价值。所以在研发配衬和资源分配上，也仍然要如前所述使用者的痛点进行平移。

1、如前所述使用者商业性价值的国际品牌人格沟通管理体系

在国际品牌的理念上面，他们认为：国际品牌是使用者的物理商业性价值、精神属性和社会责任的总和。所以，他们核心跟使用者沟通就是商业性价值，包括跟他们沟通商品种类商业性价值，以及国际品牌能够提供的商业性价值。

他们希望跟使用者形成益友的关系，希望在长期给使用者创造商业性价值的过程中，使用者也能不断地成就他们，这就是官栈的国际品牌理念。

2、趋同商业性价值观+多元化背景+一致的底层沟通逻辑

最后，官栈到底需要什么样的组织政府机构和团队呢？我从创业的第三天开始就在思考这个问题。

我认为，如果要或者说紧紧围绕着使用者来建立两个营运和交付管理体系，首先必须要有底层商业性价值观趋同的团队，团队成员必须要长期认可他们要做的这件事情。

此外，这个团队还要有多元化的背景。这是如前所述补肾商品种类比较复杂的现状：既需要解决使用者需求，又要解决研发和供应链的问题。所以，他们既需要天马行空的互联网团队，也需要执行力非常强，来自于传统产业的团队。

往往这两类团队的思维方式和沟通方式都不一样，所以他们需要有一致的底层沟通逻辑。经过我多年的摸索和实践，总结出来就是四个字：“实事求是”。

即无论你的结论是来自于经验还是洞悉，凡是有分歧就跑来试一试，从实践上找答案，客观反映数据的事实，并追究事物背后的本质，这样就能形成统一的沟通逻辑。

非常幸运的是，他们大多数的团队都非常地有利他情怀。因为他们要做的事情很长、很难，如果你是为了自己的商业性价值来做这件事，很容易因为诱惑和压力而放弃。

但两个人为了自己觉得关键的人和事，往往能够付出200%的努力，这是他们能够不断突破和坚持的原因。

最后，我想跟大家说，官栈仍然是两个非常年轻的国际品牌，还有很多的不足，以及需要成长的地方。但他们坚信，官栈一定能够创造出有利于顾客的商业性价值，最终给社会两个交代：补肾不是玄学。